PROYECTOS DE SOFTWARE

2.1. REALIZA EL SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES POR MEDIO DE LA PROGRAMACIÓN DE TAREAS Y LOS RECURSOS ASIGNADOS AL PROYECTO DE SOFTWARE.

2.1.1. PROGRAMA LAS ACTIVIDADES Y/O TAREAS PARA EL DESARROLLO Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO CONFORME LO ESTABLECIDO EN EL PROGRAMA DE TRABAJO, DONDE:

• ·         DIAGRAMA DE PERT CON LA PROGRAMACIÓN DE TIEMPOS ASIGNADOS AL PROYECTO.
• ·         DOCUMENTOS CON LA DESCRIPCIÓN DE LOS RECURSOS ASIGNADOS A LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.

A. PROGRAMACION DE TAREAS

• ·         ESPECIFICACION DE DIAGRAMAS DE RED.

Una breve explicación de cómo elaborar diagramas de de redes para hacer un correcto control en las organizaciones, actividades o proyectos.

En las empresas, las actividades deben llevarse a cabo bajo un orden predeterminado, y los diagramas de redes facilitan la representación de las relaciones de prioridad, con sucesiones lógicas y secuenciales. Para obtener un diagrama de redes adecuado, debemos tener actividades que se puedan identificar fácilmente, que tengan inicio y fin, que guarden relación entre ellas y con un tiempo específico para realizarse

Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del avance de obras, objetivos y metas, conforme a los calendarios previstos, señalando además el camino más corto de ejecución sin sacrificar la calidad.

Red: Es una combinación de eventos, que describen de manera lógica la ejecución de los proyectos o actividades empresarial.

Figura 1: Partes básicas de diagramación

Imágenes

§  Los círculos representan el inicio o fin de una tarea o acción.

§  La flecha indica la secuencia y el tempo.

-DEFINICION DE RELACIONES DE PRECEDENCIA DE LAS TAREAS.

Las relaciones de precedencia: Para que en un proyecto cada tarea comience o termine en el momento adecuado se han de vincular las tareas en función de sus dependencias de comienzo y de fin, suponga que a usted se la asigna un proyecto que consiste en alquilar una galería de arte para realizar allí una exposición sobre pinturas y obras de arte moderno realizado por nuevos exponentes que llegan al medio, a usted se le asigna como gerente del evento. La realización de varias tareas, entre otras la de conseguir la sala para la exposición, adecuarla, contratar la seguridad, la logística, y realizar la difusión en los medios de comunicación y coordinar completamente la ejecución de la exposición.

Una vez definidas las actividades del proyecto y establecidas las relaciones de precedencia entre ellas podemos representar el proyecto a través de un grafo en el que los nodos son las actividades y los arcos son las relaciones de precedencia. Esta representación se conoce como diagrama de red o de precedencias y es fundamental para la comprensión del método del camino crítico. La figura 2.2  representa el diagrama de precedencias de un proyecto formado por siete actividades, de las cuales A, B y C se pueden realizar nada más empezar el proyecto, dado que no tienen ninguna actividad que las preceda. Sin embargo, la actividad D no puede comenzar hasta que no haya concluido la actividad A. Lo mismo sucede con las actividades E y G con respecto a B y C. En cuanto a la actividad F no podrá comenzar hasta que no hayan terminado las actividades D y E. Por último, la figura 2.2 incluye dos actividades ficticias que son la actividad inicio y la actividad fin, cuyo único cometido es cerrar el grafo.

Las relaciones de precedencia entre actividades se deben generalmente a restricciones de tipo técnico y no a restricciones de recursos. Estas últimas no se deben tener en cuenta en la planificacion. Se considerarán en la programación de proyectos al resolver los problemas de asignación de recursos.

Tareas en función de sus dependencias de comienzo y de fin, suponga que a usted se la asigna un proyecto que consiste en alquilar una galería de arte para realizar allí una exposición sobre pinturas y obras de arte moderno realizado por nuevos exponentes que llegan al medio, a usted se le asigna como gerente del evento. La realización de varias tareas, entre otras la de conseguir la sala para la exposición, adecuarla, contratar la seguridad, la logística, y realizar la difusión en los medios de comunicación y coordinar completamente la ejecución de la exposición.

Una vez definidas las actividades del proyecto y establecidas las relaciones de precedencia entre ellas podemos representar el proyecto a través de un grafo en el que los nodos son las actividades y los arcos son las relaciones de precedencia. Esta representación se conoce como diagrama de red o de precedencias y es fundamental para la comprensión del método del camino crítico. La figura 2.2  representa el diagrama de precedencias de un proyecto formado por siete actividades, de las cuales A, B y C se pueden realizar nada más empezar el proyecto, dado que no tienen ninguna actividad que las preceda. Sin embargo, la actividad D no puede comenzar hasta que no haya concluido la actividad A. Lo mismo sucede con las actividades E y G con respecto a B y C. En cuanto a la actividad F no podrá comenzar hasta que no hayan terminado las actividades D y E. Por último, la figura 2.2 incluye dos actividades ficticias que son la actividad inicio y la actividad fin, cuyo único cometido es cerrar el grafo.

Las relaciones de precedencia entre actividades se deben generalmente a restricciones de tipo técnico y no a restricciones de recursos. Estas últimas no se deben tener en cuenta en la planificación. Se considerarán en la programación de proyectos al resolver los problemas de asignación de recursos.

Figura 2.2 Diagrama de precedencias de un proyecto

La relación de precedencia del tipo Fin-Inicio es la más usual, sin embargo existen otros tipos de enlaces entre actividades como son Inicio-Inicio (II), Fin-Fin (FF) e Inicio-Fin (IF). A continuación representamos gráficamente cada uno de estos enlaces.

1. Fin-Inicio (FI): la actividad siguiente B no puede empezar hasta que no haya terminado la actividad precedente A.

2. Inicio-Inicio (II): la actividad siguiente B puede empezar una vez que haya comenzado la actividad precedente A.

3. Fin-Fin (FF): la actividad siguiente B puede finalizar cuando haya finalizado la precedente A.

4. Inicio-Fin (IF): Este tipo de relación de precedencia es muy poco frecuente y une el inicio de la actividad precedente con el fin de la actividad siguiente. La actividad B no puede terminar hasta que no haya acabado la actividad A.

El tipo de relación de precedencia más común es el Fin-Inicio. De aquí en adelante, salvo que se especifique otro tipo de enlace, si no se dice nada entenderemos que el enlace es de tipo Fin-Inicio.

En general, el software de gestión de proyectos permite definir cualquiera de estas relaciones de precedencia, aunque en la práctica la más habitual es Fin-Inicio.

También podemos considerar la posibilidad de un retraso, que consiste en una demora en la actividad siguiente. Este retraso se puede establecer para cada uno de los cuatro tipos de enlace vistos anteriormente. Así, dependiendo del tipo de enlace existente entre la actividad  precedente A y la actividad siguiente B, establecer un retraso de n unidades de tiempo (supongamos días) entre éstas significa:

· Enlace FI: La actividad B no puede empezar hasta transcurridos al menos n días desde que finalizó la actividad A

· Enlace II: La actividad B no puede empezar hasta transcurridos al menos n días desde que empezó la actividad A

· Enlace FF: La actividad B no puede finalizar hasta transcurridos al menos n días desde que finalizó la actividad A

· Enlace IF: La actividad B no puede finalizar hasta transcurridos al menos n días desde que empezó la actividad A

-DETERMINACION DE LA RUTA CRÍTICA E INICIO Y TÉRMINO DE TAREA.

Una ruta crítica para un proyecto de inversión es una ruta a través del árbol de la red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben tener las rutas críticas son las siguientes:

1) Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crítica, y puede tener algunas veces más de una. 

2)Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica, mientras que ningún evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crítica. 

3)Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica, mientras que ningún que evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crítica.

La información desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto: es: tiempos más próximos, tiempos más lejanos, holguras de los eventos holguras de las actividades y la ruta crítica.

Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversión investigar el efecto de posibles mejoras en la planeación para determinar en donde se deben apresurar las actividades para evitar retrasos y también para poder cuantificar el impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente interpretación:

El tiempo más próximo para un evento es el tiempo en el que ocurrirá el evento si las actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible. El tiempo más lejano para un evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su tiempo más próximo. La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a determinado evento sin retrasar la terminación del proyecto, la holgura para una actividad indica lo mismo pero con respecto a una actividad.

Diagrama correspondiente al proyecto de inversión, holguras, ruta crítica.

·       DETERMINAR TIEMPOS DE HOLGURA.

El concepto de camino critico es fundamental, ya que las actividades críticas son aquellas en las que cualquier retraso repercute en la duracion del proyecto. Utilizaremos el proyecto de la tabla 3.1 para aprender los conceptos básicos. De aquí en adelante supondremos, salvo que se diga lo contrario, que todas las relaciones de precedencia son de tipo Fin-Inicio.

La figura 3.1 representa el diagrama de precedencias (o diagrama de red) del proyecto ejemplo de la tabla 3.1. Se han incluido las actividades ficticias, de duración cero, "inicio" y "fin" del proyecto. Los nodos del diagrama de red representan las actividades del proyecto y los arcos reflejan las relaciones de precedencia. Podemos ver los nodos divididos en cuatro partes. En la parte superior está el nombre de la actividad y en la inferior su duración. En la parte de la izquierda se recoge el tiempo mínimo y en la derecha el tiempo máximo. Los tiempos mínimos y máximos son dos conceptos fundamentales en el método del camino crítico.

El tiempo mínimo de una actividad indica su fecha más temprana de comienzo. Los tiempos mínimos de las actividades de un proyecto se calculan de izquierda a derecha del grafo, según el siguiente procedimiento. Empezamos asignando un tiempo mínimo de cero a las actividades que no tienen precedentes, que en este caso son A, B y C. La actividad D no puede empezar hasta que no haya terminado la A, por tanto transcurridos 2 días de empezar el proyecto. ¿Cuándo puede empezar la actividad F? Transcurridos 5 días tendríamos terminadas las actividades A y D, sin embargo no podemos empezar la actividad F, dado que no habría terminado la B y por tanto tampoco la E que precede a la F. Como hasta transcurridos 15 días no podemos empezar la actividad F y dura 5 días el proyecto tendrá una duración de 20 días, que es precisamente el tiempo mínimo de la actividad fin del proyecto.

En general, el cálculo del tiempo mínimo de una actividad K viene dado por el máximo valor obtenido al sumar los tiempos mínimos de todas las actividades  precedentes más la duración de la actividad K.

T_K  =  Max (T_J + D_K) para toda J precedente a K

· T_K à Tiempo mínimo de K

· D_K à  Duración de K

La duración del proyecto es el tiempo mínimo de la actividad fin del proyecto.

El tiempo máximo de una actividad representa la fecha más tardía de comienzo. El cálculo de los tiempos máximos se realiza de derecha a izquierda del grafo asignando a la actividad fin del proyecto un tiempo máximo igual a su tiempo mínimo. El tiempo máximo de la actividad F será el de la actividad Fin del proyecto menos la duración de F y así sucesivamente.

En general, el cálculo de los tiempos máximos de una actividad K se calcula a partir de los tiempos máximos de las actividades siguientes a la K. Cuando la actividad K tiene más de una actividad siguiente se resta a sus tiempos máximos la duración de la actividad K y el valor más pequeño de todos ellos será el tiempo máximo buscado.

T*_K  =  Min (T*_L - D_K) para toda L siguiente a K

· T*_K à Tiempo máximo de K

· D_K à Duración de K

B.  ASIGNACION DE RECURSOS DEL PROYECTO.

·        RECURSOS HUMANOS

Por recurso entendemos el trabajo de las personas o cosas necesarias para realizar alguna tarea. Podemos clasificarlos en:

⇒Trabajo, puede realizarse por personas de la organización o externas; podemos descomponerlo en:

⇒Equipo de desarrollo: Director del proyecto, Analistas, Diseñadores y Programadores.

⇒Soporte al desarrollo: Especialistas en Base de datos, en redes locales y comunicaciones, en interfaces, en formación, así como Operadores y Administrativos.

⇒Clientes y Usuarios: Personal de la alta dirección (es recomendable que el liderazgo del proyecto recaiga en una persona de este tipo), Directores y personal de los departamentos afectados.

·        RECURSOS FINANCIEROS

 Los recursos financieros hacen referencia al presupuesto necesario para la operación del proyecto. Sabemos que cualquier acción tiene un costo que es asumido por todas las partes comprometidas en su puesta en marcha. Los recursos no necesariamente tienen que provenir de entidades especializadas en financiar proyectos. Aunque dependiendo de las especificidades, estos recursos externos pueden ser indispensables, los aportes principales provienen de los grupos de apoyo de influencia local y de las mismas comunidades participantes. El costo de oportunidad del tiempo de los productores que asisten a las reuniones y talleres, el costo de movilización de los promotores de desarrollo hacia las veredas, el tiempo dedicado a las labores específicas del proyecto por los mismos promotores locales, el uso del sitio en donde se hacen las reuniones, el costo de uso de la tierra en las fincas de los productores para el montaje de parcelas demostrativas, son algunos ejemplo de los recursos financieros aportados por los dueños del proyecto.

·        RECURSOS MATERIALES

Se debe definir todos los materiales y medios tecnológicos que se prevé se

necesitarán para el desarrollo del proyecto. En teoría, tenemos acceso a gran

cantidad de recursos tecnológicos, pero resulta difícil saber cuáles son los más

adecuados, en qué momento del proceso de aprendizaje los incorporamos, con qué

objetivos, qué habilidades potenciamos con su implementación en el aula, qué

rentabilidad didáctica se les supone y finalmente, cómo evaluamos su eficacia en el

proceso de aprendizaje.

De esta forma, se hace necesario seleccionar y evaluar los medios existentes, para

reflexionar sobre su adecuación a los objetivos propuestos, a las características de

los estudiantes y en definitiva, al proyecto de innovación educativa que estamos

proponiendo.

En este contexto y para fines de este proyecto educativo de innovación tecnológica,

se ha delimitado el concepto de medio instruccional a cualquier instrumento u

objeto, utilizado y/o diseñado de forma tal que facilite el aprendizaje de los

estudiantes. Ejemplos: software, videos, sitios Web, radio, textos, diaporamas, etc.

Ejemplo:

Tema: Ecología

 Libros, revistas, periódicos -papel.

 Cámara fotográfica -grabadora - videograbadora. 

2

 Computadores. 

·        RECURSOS TECNOLOGICOS

 En caso de que el proyecto contemple este tipo de componente, es necesario establecer las alternativas técnicas elegidas y las tecnologías a utilizar. Cuando un proyecto contempla la adopción de innovaciones tecnológicas, es bueno tener presente, que muy probablemente, la adopción de la innovación no se va a producir en un su totalidad. El proceso de transferencia de tecnología es de doble vía, es decir, la propuesta generalmente presentada por el grupo de agentes de desarrollo, al encontrarse con la tecnología tradicionalmente implementada en las comunidades, entra en un procesos de diálogo en donde ambas se transforman para evolucionar a una tercera propuesta producto de su conjunción.

2.2. VERIFICA EL PROCESO DE EJECUCION DE LAS ACTIVIDADES ESTABLECIDAS EN EL PROYECTO DE SOFTWARE MEDIANTE EL CONTROL DE ACTIVIDADES EJECUTADAS.

2.2.1. REALIZAR EL REGISTRO DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE SOFTWARE.

-COMPLETADAS

-PROPUESTAS

-EN CURSO

     A.    DEFINICION DE ACTIVIDADES NECESARIAS PARA MANTENER EL PROYECTO BAJO CONTROL.

·        REGISTRO DE AVANCE DEL PROYECTO.

Mucho se habla de cómo establecer parámetros para determinar avances en los proyectos de y más aún cuando este proyecto se encuentra con problemas. Cuando tal situación se presenta una revisión del proyecto puede ayudar.

. La revisión ayuda a identificar los problemas de la organización que carecen de una

disciplina de administración. Esta revisión entrega el estado del proyecto en algún instante.

El equipo de revisión debe ser sensible al clima de la organización y respecto de lo que

concierne a la línea de manejo. Uno de los aspectos más importantes es que el equipo de

revisión no debe sobredimensionar los problemas de la organización ya que el proceso de

revisión podría destruir el proyecto. Otro problema menos importante pero que puede ser

desastroso a la larga es cuando la administración del proyecto se comporta en forma defensiva

debido al método de alta administración del equipo de revisión y rechazar las

recomendaciones aún cuando estas puedan ser útiles.

Qué cosas considera la revisión

Una revisión es un repaso de los procesos, herramientas y la organización empleada en el desarrollo de un sistema SW. La revisión se concentra en la tecnología del ciclo de vida de desarrollo de SW que está siendo aplicado. El foco de revisión está en el análisis del itinerario, herramientas de administración del proyecto y los tópicos cargados emocionalmente de las

relaciones de trabajo. El equipo de revisión debería buscar temas comunes más allá de los limites de la organización y niveles de administración.

·      

                 DETECCIÓN DE DESVIACIONES DE AVANCE.

El objetivo del control consiste en detectar desviaciones respecto a la planificación inicial y realizar estimaciones sobre cual será la desviación al final del proyecto.

Desviación final del proyecto = Desviación actual calculada + Desviación futura estimada

En términos generales, puede llegar a ser más valioso estimar que al final del proyecto se habrá consumido un 10% más de lo presupuestado, que indicar que actualmente se lleva consumido un 7% de lo presupuestado.

Suele ser fundamental focalizarse en la desviación final dado que permite tomar decisiones en función del objetivo final y no al problema puntual actual.

Por regla general, en cualquier proyecto se deben controlar la siguientes dimensiones:

§  Calendario

§  Coste

§  Funcionalidades

§  Calidad

Con el objetivo de ejercer las tareas de control se requiere recopilar la siguiente información de forma periódica:

§  Calendario

§  Fecha de inicio y fin planificada de cada tarea

§  Fecha de inicio y fin de las tareas ya realizadas

§  Fecha de inicio de las tareas en ejecución.

§  Progreso realizado de las tareas en ejecución.

§  Coste

§  Gastos o horas de trabajo estimadas para cada tarea

§  Consumo de las tareas ya finalizadas.

§  Consumido hasta el momento por las tareas en ejecución.

§  Funcionalidades

§  Resultado planificado (ámbito)

§  Predicción del resultado (ámbito)

§  Calidad

§  Resultado planificado (profundidad)

§  Predicción del resultado (profundidad)

La recopilación de la información se suele efectuar por alguna de las siguientes vías:

§  Reuniones periódicas: La periodicidad no debe superar el 4% de la duración total del proyecto.

§  Formularios y plantillas: Proporcionar una hoja de calculo con las tareas del WBS junto a las variables a controlar (fechas, costes, etc.) a cada miembro del equipo y solicitar que se mantenga actualizada.

§  Management by Walking Around (MBWA): Comprobar la motivación y visión de los componentes en reuniones informales

El project manager debe analizar la información mediante herramientas informáticas o manuales que le permitan:

§  Disponer de un diagrama de Gantt que muestre:

§  Baseline de la planificación inicial

§  Diagrama según estado actual (tareas ya realizadas, tareas en ejecución y nuevas estimaciones para las tareas pendientes)

§  Gráfica acumulativa del gasto en el tiempo:

§  Planificada

§  Actual junto a la nueva proyección

   Tabla de gastos

§

En el momento en el que se detecten desviaciones, el project manager se encuentra obligado a elegir alguna estrategias de recuperación, considerando siempre las posibles penalizaciones que estas suponen:

§  Recuperar la desviación en tareas futuras

§  Añadir recursos

§  Aceptar substituciones

§  Utilizar métodos de trabajo alternativos

§  Ofrecer incentivos para incrementar el rendimiento

§  Renegociar el coste y el calendario del proyecto

§  Reducir el ámbito/alcance

·        REVISIONES FORMALES DEL PROYECTO.

Todos los proyectos (independientemente de su origen) necesitan de una evaluación hecha por la Unidad Técnica Pertinente (UT), para asegurar que sean técnicamente válidos. Es posible que losproyectos que tienen repercusiones sobre ciertos países también se sometan a la consideración de la Oficina del Subdirector (AD) Además, hay que considerarlos desde el punto de vista de las políticas yotros aspectos administrativos, que es el propósito fundamental del PRP y de las reuniones de revisión de proyectos. Tras ser recibida esta información, es posible que sea necesario modificar losperfiles del proyecto. 

• CONTROL DE CAMBIOS

"Dicen que lo único constante en los proyectos son los cambios. Debemos de acostumbrarnos a ellos y aceptarlos como algo normal. Cambios que solicitan los usuarios porque comprenden mejor lo que necesitan, o porque cambian las necesidades del negocio, porque se identifica una mejor forma de hacer las cosas o por cualquier otra razón.

El problema no son los cambios a los requerimientos, sino el hecho de que se agreguen a la lista derequerimientos del proyecto sin considerar el impacto que tendrán sobre el plan. No hacerlo significa que cuando el proyecto se termine en una fecha posterior a la acordada originalmente, o con un presupuesto mayor al considerado, se le podría achacar al líder del proyecto como un fracaso.

El control de cambios es el proceso mediante el cual se asegura que no se realicen cambios que afecten el éxito del proyecto, y que aquellos que se implementen sean analizados, negociados y planeados de una manera adecuada.

Estando dentro de la fase de Elaboración o después de haber negociado el alcance y el plan de trabajo, si el usuario llegara a solicitar un cambio a los requerimientos establecidos, el administrador u otra persona debería de llenar una solicitud de cambio con la descripción del cambio.

El cambio es analizado y se evalúa el impacto en costo y tiempo, y si es algo aceptable para los recursos disponibles y el tiempo que se le puede asignar a dicho proyecto, además de ser aceptadopor el usuario y autorizado por la gerencia, entonces se acepta la solicitud. En caso contrario deberegistrarse como una solicitud rechazada.

El impacto del cambio debe ser estimado por lo recursos involucrados en las actividadesrelacionadas con dicho cambio para después negociarlo con el cliente. Dicho impacto puede significar tiempos o costos adicionales, por lo que requiere la aprobación correspondiente del gerente y del cliente.

Independientemente de que la solicitud sea aceptada o rechazada debe registrarse en el control de cambios del proyecto con un identificador único y algunos datos básicos de acuerdo al formato establecido para ello, o de acuerdo a la herramienta de control de cambios que se utilice."

  

      A.    CONTROL DE ACTIVIDADES EJECUTADAS DEL PROYECTO

·        REGISTRAR, ORDENAR Y BUSCAR ACTIVIDADES EN EL PROYECTO.

-COMPLETADAS.

-PROPUESTAS.

-EN CURSO.

El registro de los proyectos se debe realizar una vez que la documentación soporte garantice que se cumple, con la planificación y programación requeridas y con los recursos financieros necesarios, suficientes y convenidos con la fuente de financiamiento. La documentación soporte deberá ser avalada por los directivos y el grupo colegiado correspondiente para que aseguren la obtención de los productos en tiempo, forma y con los estándares de calidad a los que se adhiere.

Por lo general, cuando administre las tareas preferirá visualizarlas en orden cronológico. Sin embargo, según vaya creciendo el proyecto, quizás encuentre útil ver una lista alfabética para asegurarse de que el plan incluye todos los pasos necesarios.

1.      Vaya al diagrama de Gantt.

2.      Haga clic en la flecha situada a la derecha del encabezado de columna Nombre de tarea.

3.      Haga clic en Ordenar de A a Z.    

 Ese es un modo rápido (aunque no el más impecable) de ordenar cualquier columna, no solo Nombre de tarea.

Deshaga la operación.    Project ofrece distintas opciones para restaurar el criterio de ordenación (esquema) original:

·         Presione Ctrl+Z para deshacer la última acción y mantenga presionadas ambas teclas para deshacer una serie de acciones que la columna Id y ordénela numéricamente

• ·        EVALUACION DEL ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES Y/O TAREAS EN EL PROYECTO.

En gestion de proyectos, la evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificacion. Es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos.

• En una evaluación de proyectos siempre se produce informacion para la toma de decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor eficiencia en la asignacion de recursos En este sentido, cabe precisar que la evaluación no es un fin en sí misma, más bien es un medio para optimizar la gestión de los proyectos